我的日志 │ 2019-05-17 12:48:05

编者按：重读十几年前发表的旧文，深有感慨……

管理老板 

序：

老板的含义非常笼统，从不同的角度对“老板”有不同的理解，本文的“老板”指的是对下属工作具有影响力从而影响企业效率的上级领导。自古以来都是下级服从上级，老板唯我独尊，现在，突然要谈论“管理老板”，是否太狂妄？是否痴人说梦天方夜谭？是否哗众取宠制造一点流星效应？否！我的工作经历和经验教训告诉我和从事企业管理工作的同道，“管理老板”是企业管理中必须面对的现实，不解决好这个问题，影响企业管理的改善和进步。

一、为什麽要“管理”老板？

每当我学习有关管理方面的书籍时颇有感慨，有如此众多的理论指导书籍不能说我国理论界在管理方面认知薄弱，但事实却是众多企业在管理工作上确实差强人意，究竟什麽原因呢？我觉得目前企业管理工作改进困难的主要原因有以下几方面。

1.企业经营状况较顺，有利润，正所谓一俊遮百丑，维持现状上下都满意，这样的企业这时很难积极主动去追寻、探讨管理中存在的问题。

2.企业经营不景气，造成不景气的主要矛盾多数表现订单不足、资金短缺等硬问题，此时又无暇顾及管理中存在的问题。

3.如果企业缺乏激励政策，各个岗位的员工不会主动去查找问题，而且管理是一个系统工程，有的问题从局部或从本部门根本不能发现和认同，容易掩盖、误导管理中的问题。即使发现了问题，但要认真彻底解决，涉及到其他部门，涉及到职、责、权、利，涉及到人、财、物等，甚至需要最高层插手协调，有时还要从根本上调整、改变工作程序、方法、分工、组织结构等才能彻底解决，这一切如果最高决策层认识不到发现了问题也枉然！

因此，提高企业管理水平的关键在于企业的最高决策层能否真正认识到自己企业存在的问题，能否在

管理上有强烈的改善意识并刻意去查找管理中可能存在的问题和不足。

我国目前缺乏专门的管理阶层，缺少专业的经理人队伍，企业的所有权与经营管理权无法真正分离，许多企业的决策层基本上是一个点，更有的个别老板喜欢独断专行且不欢迎与自己相左的意见，特别是批评意见。但既懂技术又懂生产还懂财务、供销、行政、公关……总之全知全能全懂全精这样的老板是根本找不到的。就算面面通，但不深入具体工作领域，不能及时了解、掌握各方面的准确信息、数据，又怎能得心应手指挥决策呢？

古代思想家韩非子认为，上君尽人之能，中君尽人之力，下君尽己之能。即管理者应把最合适的人放在最合适的岗位，做到人尽其才，才适其位，位合其才，以最大限度地发挥人才的效能，同时让被用者也最大限度地体验到自豪感与满足感，以努力实现自身的价值。这曾被公认为管理学中的黄金法则又如何实行呢？

企业最大的浪费是全员智慧未得到充分发挥。如果企业没有一套能有效推进企业、部门整体工作的方法和客观地评价一个部门、员工工作成绩的标准，靠感觉来衡量一个部门和员工的工作，绝不可能成为优秀的企业！对工作光有认真热情是远远不够的，工作方法非常重要。但这些客观标准和方法又如何建立呢？

谈起查找企业可能存在的问题，最有条件的是工作在产生问题点的员工,但又有哪个员工、下属愿意无事找事？找自己的毛病，挑其他部门、同事的不足，甚至查上司的问题？即使这样做了后果、效果又会如何？找到了问题不一定能解决！因为产生问题的原因、解决问题的方法如果在自己负责的范围内，有责任感、有进取心、有能力的员工会自己处理，如果解决不了一定是力不能及、权不能到，既然如此，根不动叶动又起什麽作用？

综上所述，企业管理要想改善和进步发展，首要问题就是解决好“管理老板”的问题。不管如何管理谁来管理，用何方式方法管理，都必须解决好这个问题，才能减少或防止企业在决策上失误，管理上失控，监督上失察，才能带好管好下属员工，发挥全员的智慧，使企业高效运作高效管理。可以说“管理老板”是企业管理客观需要，所以，关心企业管理的各级领导也不必为此言而不快。

二、如何“管理”老板？

美国《商业周刊》资深作家JOHN A•BYREN的著作“TEN FOUNDING FATHERS OF AMERICAN BUSINESS”对书中主人公之一的查尔斯•桑顿的一句评价发人深思,“他把专业经理人可以对公司产品一无所知，仍然可以管理和控制一切的理念传播到全美国成为正统的思想。”这个评价说明了管理的独立性与通用性。好的专业经理人不会因行业的改变而不能管理。从某一点理解，管理工作实质上是信息处理工作。信息是一种资源，是决策的依据，而信息最清楚的表述就是数字。数字就是事实，代表真实、具体的事物，有了正确的数字才能够反映出确切的细节。数字是制订决策的工具，关键不是数字本身，而是数字要告诉你的东西，数字虽不是词语，但象词语一样，它能告诉你它想告诉你的东西。数字和事实本身不会告诉你该怎麽做，但透过数字，通过挖掘由数字透漏出来的趋势和变化模式，可以进而解析这些改变所代表的意义。只有把从各个不同来源听到、看到的所有事实和数据都放在一起加以比较，然后整理出彼此的关系、弱点、矛盾，才会产生新的见地。政策和指挥的好坏实际上决定于决策所依据的资讯品质。因此，收存、归纳、整理、加工、分析各种信息、数据，从而产生新的信息，通过提供、传递、共享、跟踪、反馈，利用一切能知、已知的信息资源，统计控制、系统分析、注重现实、讲究方法、追求效益应该是符合目前大多数企业实际情况的管理理念，而追踪数据、匹配资源，想方设法了解、掌握尽可能多的数字和事实，并把这一思想和方法推广为企业的规范化、标准化的日常工作，充分利用信息资源提高工作效率，创造更有价值的信息为更大系统的经营决策提供依据，应该是企业管理的切入点。尽管这一理念和方法存在许多不足，比如，不能把创造性拿出来放在数量分析里面，也无法统计士气、品德、动机等无法计量的因素，更不能用数字来证明领导能力、素养等等精神方面的东西，另外，过分强调、倚赖数据，分析重于经验，数字高于直觉，事实不讲情感，这些副作用正受到强调以人为本提倡行为科学的现代管理思想的批判，但是，就目前来讲，大多数企业迫切需要合理的组织结构和数据分析，这是企业的基础工作，其余的任何管理思想和方法，首先要建立在充分的信息沟通、合理的数据分析基础之上。

以上论述只是想说明，“管理老板”不能以下反上，不能强制和违抗，更不能消极，要懂得一个情理，下级和上级是分工和分担的关系，大家在工作上意见分歧是正常现象，目标利益是一致的，无论是下级还是上级，如能做到以理服人以情感人，老板也会尊重事实，尊重正确意见。所以，用事实和无可辩驳的数据支持，才有可能说服老板，得到老板的支持。

三、你会“管理”老板吗？

我相信没有人敢说自己会“管理”老板，也没有哪个上级领导愿听这样的语言，“管理老板”只是说明企业管理需要研究这个问题，其实完全可以换种说法，“你会同上级沟通吗？”“老板如何利用沟通管理企业？”这样说相信老板和下属都会认真研究对待这个问题，只要有利于企业管理改善和进步，为何不说令人愉快接受的语言呢？

管理和技术都可以依样画瓢地学，但能长期支持管理和技术优势的却是作风与精神！其实，企业管理工作改进困难的更主要原因，还由于缺乏一支整体作战的团队。一个人单枪匹马不管多麽优秀，仍有可能被单位的旧习惯吞噬，被官僚和人事运作弄得束手无策。可是如果组成一个团队，一起为控制一个机构的命运而努力的话情况就不同了，所以如果想尽快改变一个企业，需要一个小团体，一个为共同目标奋斗，工作方法和管理思想共识，互相信任、互相支持的小团体。但这样的小团体又如何产生呢？组成了这样的团队，又如何找到合作的老板并取得绝对的信任呢？这正是企业当前困扰的问题。思想质量决定工作质量，工作质量保证产品质量，人与人之间的相互尊重与信任，越来越成为企业发展的立命之本而这也正是企业当前最需要加强的方面。

管理中最常引发的错误就是过分强调、追求完美的方法和正确的答案而忽视了找到真正的问题！没有一种经验可以完全重新翻版！《企业大夫》这部著作提供了下列一组数据，目前中国有大小企业近37，000，000家，有80%近30，000，000家企业存在着程度不一的问题，每天有近12，000家企业倒闭，企业的平均寿命只有大约3.5年。管理工作上不去中国的企业绝不会进步！老板们有社会责任应该把企业办得更好，以使员工能享有较高的安全感，年轻的企业没有资格生病，先进的管理思想和方法，不应该被束之高阁停留在书本上，管理界也同样有社会责任帮助大大小小的老板推动企业改善管理工作，让企业健康发展才会国富民强安居乐业。

四、员工为什么消极工作

许多领导总是抱怨下属工作态度不积极，那么，原因何在？如何解决？管理中最常引发的错误就是过分强调找到正确的答案和方法而忽略了查找真正的问题。有一本书的观点引人深思……

管理是一种干预，它更象在建造一座桥梁，因为经理和员工的行为之间有一种直接的因果关系。影响员工积极性的主要原因通常有两种，

一、经理对员工做了错误的事或者为了员工但做了错误的事；

二、经理没有对员工做应该做的事或者没有为员工做份内的事。

员工消极的表现和主要“理由”通常如下：

1. 员工不知道做什么？

2. 员工不知道为什么这是他们应该做的？

3. 员工不知道怎么做？

4. 员工认为经理的方法无效。

5. 员工认为他们的方法更好。

6. 员工认为他们正按经理的指令行事。

7. 员工认为其它事情更重要。

8. 员工认为做这件事情没有正面结果。

9. 员工自认为做这件事会有负面效果。

10. 员工认为不好的行为也不会有负面效果。

11. 无功却受禄。

12. 按指令做事却受罚。

13. 超出员工能力的指令。

14. 无人能成功的事情。

不管何种原因，何种表现以及何种“理由”，责任先查经理方，解决的方法也先在经理方做起。

产生上述行为和员工为什么会那样认为又是什么原因呢？人们通常做的是对工作职责的描述而不是对工作行为的描述，“经理认为员工的职责”和“员工认为他们所要做的”之间存在着很大的差异，“你要负责的事务”和“你做某事”是两个不同的概念。前者是一种对责任的想法，后者是一种活动。把“责任”和“活动”混淆正是产生“为什么员工不按经理指令办事”而员工又自认为有“理由”的根源。

理解劳工关系，它仅仅是一个租借协议，因此，工作描述必须写清报酬及付出对应报酬的工作行为。行为意味着一个履行工作职责时所做的事情。如果给员工含糊的指令，只会带来含糊的结果。

如果你想提高生产力，那就从对一份工作的细节描述开始吧。

明确要做的事：

明确时间（开始、结束），明确工作标准（结果），明确工作方法（工艺）。

把工作描述作为一个租借协议：

(1) 详细地解释问题；

(2) 详述目标；

(3) 从细节入手，讨论问题的解决方案；

(4) 详述成功的好处；

(5) 详述失败的坏处和惩罚。

如果做到了，员工还是不按经理指令行事，就可以排除经理的原因，再分析其它方面的问题。

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