安利：销售额突破200亿 成熟模式中国转型

　　“如果不来中国内地,来了内地以后不愿意做任何调整和适应,硬要将美国或者海外公司的做法套在中国市场,就不会有发展空间。”经历了本土化巨大挑战后的美国安利公司执行副总裁及安利（中国）董事长郑李锦芬,手持2009年销售额200亿元人民币的“成绩单”,回顾这家公司在中国内地的发展过程时说。

　　一纸禁令的大考

　　1991年,已经掌管安利香港业务并成功开拓了安利台湾业务的郑李锦芬,穿着职业装,侧身坐上一辆“摩的”,在颠簸中到达广州开发区管委会办公室。

　　这已经不是她在内地调研所到的第一站,从上个世纪80年代后期开始,郑李锦芬考察了上海、北京、广州、深圳等城市,她喜欢和别人分享这样的比喻:“香港市场相当于一个小河塘,台湾市场相当于湖泊,中国内地市场相当于大海洋。”

　　这片巨大的海洋,激发了她挑战的勇气。在一份写给美国总部的报告中,她用坚定的语气写道:若不到中国投资,便不算是真正的跨国企业。

　　1992年,在大量的市场调研和资料的佐证下,安利注册了中国公司,并投资1.2亿美元在广州建厂,郑李锦芬出任董事长。1995年4月,安利（中国）日用品有限公司正式开始运营。

　　那段日子,能睡上5~6个小时,对郑李锦芬而言便是奢求。加班是常态,作为三个孩子的母亲,她没有落下每一个照顾孩子的时刻,同时,她还在香港大学拿下了工商管理硕士学位。

　　但真正的挑战还没到来。

　　1998年4月,国务院下达了“传销禁令”,一时间,这个全面禁令,针对的对象不仅仅是传销,也包括直销。

　　安利顿时陷入迷局。此后连续三个月,这家公司共计损失超过3000万元人民币,已在纽约股市上市的安利亚太区有限公司股价应声跌落,总计下跌达到20%。

　　由于引入了欧美通行的“无理由退货”制度,成千上万的“空瓶子”被退回来,这些空瓶子,对投机者来说,意味着能够换回完整包装的新品,但对于安利来说,不啻为雪上加霜。

　　“回顾十五年来最让我们震撼的调整,我会首选'传销禁令’。”在海外,这家公司从未经历过这样的事件,郑李锦芬和她的团队没有任何经验可以借鉴。

　　“不慌不乱,不离不弃。”21年在安利的职业生涯,以及种种对挑战的克服,让郑李锦芬知道,若前提明确,即不会离开中国市场,更不会放弃中国市场,那么就必须保持冷静,阵脚稳住。

　　“用什么心态面对挑战？”对郑李锦芬而言,答案很简单,即平常心。“不要将事情搞得太复杂,一步一个脚印来做。”

　　她知道,摸着石头过河的时候,再给自己压力也没有用,重要的是,要在碰到问题的时候,冷静分析,找出对策。