风雨如新，不一样的故事

　　随后，范家辉在接受《新民周刊》专访时也提到，“今年1月份的‘硬着陆’给了我们反省的机会，我们体积太大、发展太快，需要刹车，需要灵活使用润滑剂。”
　　既然直销一直以来都是一个备受争议的领域，如新为何还要“执著于此”？
　　郑重澄清说：“我们一直想要让更多的人了解，直销只是如新的通路之一，我们大部分业绩来自自己的销售员工。由于中国对直销行业实行严格监管，如新是通过自己的店铺销售产品，在部分地区允许设有独立直销员。但随着直销法规的出台，尤其是当我们拿了牌照之后，正面的形象是有了，至少表明我们在直销领域是合法的，不是非法传销公司。同时国家也在以直销的标准来对我们进行监管。将来如新会按照正常的需求，逐步转型为一个多元、多渠道的复合式商业模式，包含直销员、公司销售员工和推广商。”
　　接近如新的人士告诉记者，这家公司最近正在开展大规模的商德教育培训。
　　作为大陆最早一批加入如新的销售员工，陈秀才告诉本刊记者，年初那场风波过后，他们的确面临了一些困难，而且公司还主动停止了所有活动和会议。但在他看来这并不是坏事，而是企业“在本土化进程中必须要经历的过程”。向善的文化和领先的抗衰老产品，是他坚信如新未来的核心要素。他说，日常培训可以促进团队营销能力提升，而持续的教育则能帮助销售员工产生长期的品牌认同。
　　郑重告诉记者，“我们对销售人员讲，每一个员工出去，他代表的就是如新。一般民众对如新会形成什么印象，就在于你们每一个人的穿着、言谈，怎么去推广产品、讲述事业机会。我们现在做得非常彻底规范，销售员工一定要经过商德教育训练，考试通过才能上岗。如果要晋升，还必须经过商德再教育和考试。公司会议或者销售会议都必须报备流程，我们会派人到现场看他们怎么讲，不对的话马上要求纠正，行为过激要处罚，有些比较严重的会开除。”
　　踩刹车、把速度慢下来，是这家公司最新统一的认识。
　　“这个时候发生这样的事情很好。现在如新的船还不是很大，好转弯。如果等到很长时间后再发生这样的事，那就很严重了。现在我们有一个机会，可以让我们该补的功课全部补好，去做一些基础的事情，从比较稳固的基础往上走更现实。”郑重笑言，“我曾经开玩笑说，现在如新在中国的知名度前所未有地大幅提高，真的要感谢媒体对我们监督，让我们做到了第一步。但接下来我们要一起来建立美誉度。”
　　长期以来，直销在中国名声不佳，且与所谓“虚假宣传、标价过高”的产品和“轻松暴富”分不开。郑重表示，如新的理想是做一个不一样的“健康直销”，改变直销在中国消费者眼中的看法。“我们希望能在政府和行业协会指导下，教会一般民众如何去区分什么是健康直销，什么是非法传销，我们愿意一起来做这件事。”
　　在如新发展过程中，这不是第一次“走麦城”。
　　范家辉告诉记者，他在开拓东南亚市场的时候，遇到的挫折并不比在中国遇到的少。印象比较深的有两个，一是1997年做泰国市场，3月份开业，结果9月就遇到亚洲金融风暴，生意一下子就掉下去了。“那时候真是兵荒马乱，早上商场还没开门，就挤满抢购客。危机前一块港币兑3块泰铢，几天后就跌到了一港币兑7块，当时就连商场里的腕表都被抢购一空。公司3000个经营者变成了2000个，我们觉得差不多了，但是没有停止，跌到了1000、500、200、100，最后只剩下70多人。现在如新泰国公司的员工不仅又回到了3000多人，而且一直处在上升趋势。”
　　另一次是在发展菲律宾市场的时候，“1998年开业，到了2003年左右发现有一组员工每天在偷钱，每次偷的不多，但累计有100多万美元对不上账。查账当天，公司财务经理就在停车场被插了几刀；新的财务经理又被泼了硫酸，前后做了七次手术，到最后逼得我们不得不请了美军特种部队做安保。我自己也差点遭到不测，一次是前后两台车都被炸飞，还有一次炸弹在隔壁洗手间里爆炸，此外我的手机还收到多条威胁短信。”