安利的“人才经”低谷时期没有一个总监离职

　　“安利已经在上海开设了第一间体验馆卖咖啡。”2014年三亚财经国际论坛上，安利大中华区人力资源副总裁张玉珠对安利体验战略的介绍引发热议。作为一家长期致力于研发销售营养保健品、美容保健品、个人护理用品和家居系列等日用品的公司，安利缘何卖起了咖啡？

　　“我们卖咖啡卖的是一种体验。顾客能在此体验安利文化和产品，员工也能拥有良好的工作环境。”张玉珠跨界创新的解密，赢得在场人士的会心一笑。

的确，随着中国经济进入“新常态”，创新成为高频词，这不仅意味着企业营销、生产等方式的革新，也对企业人力资本质量的提升提出新要求。屡获“中国杰出雇主”称号的张玉珠讲述了人力资源转化为增长动力的奥秘。

　　创新推动成长

　　“人口红利的逐步消失，中国的企业从生产型、服务型，最终将向创意型过渡，中国创造将取代中国制造。”张玉珠认为，个性化、多样化的消费渐成主流，创新驱动发展。如今，创新的手段和方式各有不同，甚至出现跨界创新，如何最大程度发挥核心人才的创造力，日渐成为企业界人力资源关注的焦点。

　　废报纸、废纸箱能做什么？在安利的员工看来，废纸只需多一道碾碎的工序，立刻可以变成货物盒多余空隙的填充物，极大降低物流中的货品损耗；商品的合盖多大合适？安利员工会给你一个精确的测算，明确算出最佳值……

这一切，其实都源自安利的变革目标：创新推动成长。

　　“创新不是研发部门和市场部门的专利，而是全体员工的价值信念。在坚持诚信、伙伴关系等价值观的基础上，员工在制度的引导和激励下不断创新、交流和共享，形成企业的创新文化。”张玉珠透露，安利建立全方位的创新体系，定向向部门和员工进行创意征集，公司创新评审团和创新导师团队护航“最佳方案”产生。

创新不仅驱动员工的个人成长，也为社会带来可观的经济效益。

　　“从2008年至今，已有4624名员工（占总员工数50%）累计提交创意2.8万多条，近1000条点子被采纳。”张玉珠透露，安利不仅关注金点子的征集，也会跟踪采纳创意的实施情况，目前创意孵化率为75%。

　　张玉珠表示，仅2011年—2013年度，参与“年度创新评选”的候选人及团队驱动的商业价值就高达2.9亿元。员工的创新，也使得安利在全球员工意见调研中的创新总分高于全球高绩效公司17%，2011年安利甚至荣获《哈佛商业评论》颁发的管理行动奖，入选哈佛商业案例。

　　创新，在安利看来，既是鼓励创意产生，也是关注组织架构的合理设置。

“10余年的发展，安利的年营业额从几十亿元上升至200多亿元，运营的模式、规模以及组织架构当然需要进行相应调整，有效发挥资源的效用，让员工热情投入、企业达致成效，成为变革的核心。”张玉珠透露，在不影响公司正常运转的基础上，安利更新流程，将130余种部门工作报告压减至30余种，70%提案的审批权限下放至地区，给予员工更多的时间从事更加有意义的工作。

　　帮助年轻人成长

　　2002年以应届毕业生的身份进入安利，汪世荣不会想到，8年后，他能成为安利公司越南工厂的负责人。

　　“企业的成败在于人。安利的团队建设是‘帮助别人成长’，吸纳、培育、善用、善待核心人才，为公司赢得未来。”张玉珠说，安利为员工提供了广阔的成长空间和舞台，设计了年轻人进入公司后的成长路径，举办职业辅导计划、实习生项目、管培生项目等，帮助大学生做好求职准备；进入公司后，通过内训课程、人才发展项目，让职场新人向专业人士转变；系列领导力发展项目、跨地区跨部门轮岗，从自主专业人才向管理人才转型，全球化的工作机会，促使管理人才向国际化人才迈进。

　　你能想象，一个跨国公司的一些通告是用时下新潮的“火星文”写就的吗？在安利，这却是真实发生的。