安利许绍明:新型仓储物流的“互联网+”之路

　　安利（中国）日用品有限公司自1995年进入中国，也将直销这种新的销售模式带入国内。20年来，根据中国市场特点，除了赖以成名的日用品制造和销售模式之外，安利在仓储物流领域也是见证和引领了中国物流业的飞速发展，全国240个城市开设了286家店铺，安利是如何用庞大的仓储体系和物流体系使这么庞大的店铺高效运转的？本期我们就带您走近安利（中国）物流的掌舵人--安利大中华区储运副总裁： 许绍明。以下是访谈实录。

　　记者：我们了解到，您是1994年入职安利香港的，距今也刚刚过20年，而安利（中国）今年也是开业20周年，可以说您这20年的职业生涯是与安利在中国的发展是重叠在一起的，您最难忘的时刻有哪些？
　　许绍明：难忘的事件可谓数不胜数，如一定要选几个有代表性的，我觉得有三个。第一个是1995年，初到安利（中国），大陆市场刚刚起步，一切百废待兴。我们的配套设施还非常稚嫩，这对于习惯了香港先进物流方式的我来说，是一项非常大的挑战。但也唯有迎难而上，一步一步地把架子搭建起来，期间的奔波疲惫虽然难以尽述，但看着安利的物流方阵从无到有，从有到优，还是相当欣慰难忘的；第二个是2003年物流中心的落成启用，我们采用极富挑战性的“全方位物流战略”，即在物流运作采用“安利团队加第三方物流供应商”的模式，有效解决诸如物流资讯缺乏、物流基建落后、第三方物流公司素质参差不齐等实际困难。由于注重对物流效益的追求，那时安利（中国）的储运成本远远低于同行企业，这个成绩非常难得；第三个是2014年公司战略转型，上海体验中心的落成并投入使用，这对已经支持安利（中国）走过十几年，在安利（中国）业务飞速发展的时代提供了强大支持的实体店铺营运模式是一个历史性的改变。那里有店铺，有产品和企业文化展示，以及惬意的洽谈区等，消费者不仅可以一边品着香浓的咖啡一边直接体验安利产品，还可以带着家人、顾客、朋友去聚会，参加各种兴趣沙龙，这是安利对顾客体验模式的全新探索。

　　记者：1995年安利（中国）刚刚成立时，中国的物流业仍处于萌芽中，在当时的情况下，您是如何开始的？遇到最大的困难是什么？
　　许绍明: 我1995年加入安利公司，出任安利(中国)日用品有限公司大中华区储运/店铺营运总监，负责中、港、台三地安利店铺、物流中心的人员管理、设施建设和规划、营运方针政策。虽说大陆有十几亿人口，是全球最大的市场，但这市场才刚刚开始起步，许多环节还不成熟，配套措施非常落后。其实早在1992年，我就到过重庆帮助那时所在的公司进行建设厂房选址，当时的设施和物料供应，大多是由美国经香港转运的。而我来安利的首要任务是要建立公司在中国大陆市场庞大的物流体系，以当时已有的物流仓库为基点，搭建遍及全中国的网络体系。当时的愿景固然美丽，但现实情况却比较冷峻：
　　初到大陆时，我对仓库的概念是一些只有一、两千平方米的平房或建筑物。然而我在考察外仓期间看了很多仓库，却竟然没有一个令人满意的；那时候，物流行业在内地处于刚刚起步的阶段，物流装备也处于一个很滞后的状态。让我记忆最深的是，在四川考察一家国营单位的仓库时，当仓库的负责人用手摇动把手打开仓库门的那一瞬间，把我吓了一跳，这个乌灯瞎火、破旧不堪的地方就是仓库？！。原来在那个年代人们的观念里，仓库仅仅是一个存放东西的地方，是谈不上有什么布局的。后来我们终于在广州员村科技工业园找到一个10,000平方米由一家传真机厂房改造而成的美式仓库。公司在仓库内装配了货架，并修建了两个装卸平台，但仍然无法承担日益增大的收发货工作量。200平方米的办公区域，要容纳下仓务、库存、行政等各组别的人员办公。另外，该仓库所处的地势低洼，排水不及，每逢大暴雨，仓库就会面临雨水倒灌的情形。如何及时的抢救货物，将损失降到最低，水浸后如何清理现场，灾后如何防虫、灭蚁等等工作，都是我们需要考虑的问题。为此，经常要组织仓库员工进行了多次实战演练，并启动了相应的应急机制。当发现雨势过大时，立即启动，将安全隐患消减到最低。