安利许绍明:新型仓储物流的“互联网+”之路

　　除了仓库的硬件条件之外，当时的物流运输市场也很薄弱。车型少，符合我要求的封闭厢式车更少，车源严重不足。在公司生意好的时候，仓库已经备好了货，但是没车来装，货运不出去。这给仓库正常运作带来极大的不便，甚至形成了一种恶性循环。而最大的困扰还在于缺乏现代化物流管理经验的人才。为此，我一方面争取公司从美国、台湾、香港等各地抽调物流管理人员到安利（中国）工作，另一方面，耐心细致地对基层员工进行培训、指导，一步一步的培训出安利（中国）自己的现代物流人才。经过一段时间的发展，1995年，安利中国物流中心已经初步建立起库存组、仓务组、行政组3个功能组别，员工15人。每一个职能，我都给他们明确的分工，例如，库存组负责仓库帐面数目的管理及店铺货物的补给；仓务组负责仓库的日常收、发货，盘点，内部运输车辆的调配，外部第三方运输车辆的预订等；行政组则负责仓库的后勤工作。随着安利（中国）的不断壮大，现有的仓库已经跟不上安利生意的需求。作为一名行业老将，心里很清楚，一家快速上升且人员规模庞大、管理复杂的直销企业，如果没有一个现代化的物流体系成为其坚强后盾的话，企业的发展很可能会失去后劲，并成为企业发展的瓶颈。于是萌生了自建物流中心的想法，设想中的物流中心应该是现代化的，以先进的电脑设备来支撑物流的运转，并通过精确的数据分析支持市场决策。这个想法在脑海里逐步清晰、明确、成熟、完善，并最终得以付诸实施。

 

　　记者：2003年1月，安利（中国）物流中心正式投入使用，当时建物流中心的初衷是什么？物流中心最初的投资是多少？多大规模？
　　许绍明: 2003年1月，位于广州市经济技术开发区永和经济区的安利（中国）物流中心正式投入使用。物流中心占地40000平方米，拥有可以容纳14620个立体存储架位，支撑着一座位于广州开发区的14万平方米的工厂、22条生产线、230余种产品、280多家店铺，以及广大的营销代表和消费者。在仓库选址时，针对广州的气候特点，特地选取了一处地势比较高的地方建仓库。实际上，这个仓库是把一座小山的山头削平建在1.3米的地基上，那里不仅风景秀丽，更重要的是雨水倒灌的问题彻底得到了解决。建设物流中心总体投资5500万元，有人便不解了：物流是要节约运营成本的, 为何反而要在这里花费如此高的支出？这就要从长远发展的角度来看待这个问题了，安利公司要在中国市场有所建树，其中一个关键性的因素就在于物流体系要畅通。2003年开始，安利（中国）的业务量猛增，呈井喷式发展，新建成的物流中心在支持业务发展方面发挥了重要作用，不仅在产品供应方面极大地予以保证，而且速度、效率和精准程度都是以前无法比拟的。2004年，安利（中国）的销售额达170多亿元人民币，约占安利全球销售总额的1/3，这其中，物流中心充分发挥了其超前的现代化功能，将这价值170多亿人民币的货物准确安全的送到安利的客户手中，在安利（中国）腾飞中起到了无可取代的支撑作用。正如行家们所言，市场开拓得再好，产品如不能及时运到，一切都是空谈。