【典型案例分析】直销巨头如新公司　蝶变

　　如新（中国）还要面对持续了几年的10亿元销售额如何突破的问题。范家辉已经在媒体面前发下豪言壮语：未来5年，如新（中国）会有一个10倍的成长。虽然他所说的这个预期是在3年后实现，但面对某家总是以挖如新寰宇领袖为目标，目前营业额已达20亿元的公司，如新表现了自己运筹帷幄的决心。
　　那些坚持正规经营的如新经销商们，在专卖店被关闭，展业便利性大大降低的情况下，纷纷对于“新政”表示了支持，他们觉得这些举措有助于对如新（中国）前4年沉淀下来的“陋习”进行改造，而且也很期待新的体验店所带来的效果。
　　这里有一些声音：“很多坚持做如新的人，对于公司的产品都有着百分之百的信心，有了体验馆之后，如新的优质产品能够让更多消费者看到、体验到，对于我们的工作开展是事半功倍”。“现在公司的决定，不是高层拍脑袋的结果，而是综合市场意见所得到的，体现的是全体经销商的想法”……
　　在这些支持的声音之下，也许我们也有理由对于如新（中国）宽容一点。安利在进入中国这10几年的时间里已经经历过无数次“停”与“改”，其中也不乏惊心动魄、伤筋动骨的变革，而目前如新（中国）是第一次面对这样的大变革，不管能否成功过渡，都是必须付出的“成长代价”。

　　且行且珍惜
　　记者一直认为，安利、如新等公司之所以能成为世界直销前五强，都是因为企业看的是长线，并有着永续经营的决心。

　　虽然如新（中国）近几年业绩不景，但今年7月贺楚门访华的时候仍表示如新企业集团会对如新（中国）加大投入，不求短期回报。有了老板的这种声援，应该就是对如新（中国）新领导班子最大的肯定。
　　在接下来的几个月，甚至于整个2008年，如新（中国）要忙的事情也不可谓不多。首先要控制住内部员工流失的态势，其次要加强销售员工的培训和审核。最重要的是，拿到北京跟广东地区的直销牌照之后，如新（中国）在全国还有30个省、市、直辖市，需要陆续去申请牌照，再加上开体验馆等一系列的事情，都考验着新一代的领导班子。同时，虽然正如本文开篇所讲的那样，如新与低价的“战斗”将会胶着而持久，而且很难分出胜负，但只要公司在不停地努力并得到了市场的支持，相信也就是对于管理者的最大肯定。
　　而事实上，对于一家不断进行着市场拓展的公司来说，也不能光凭10个月，或者一年的情况就对其盖棺定论。即便如新（中国）的2007年基本上都是在调整与动荡中度过，但我们更为关心的是，经过这场洗礼之后，如新（中国）会走向何方，走得怎样。
　　也许，目前的如新（中国）就像是一只在吐丝结茧的蚕，终有一天会化着蝴蝶破壳而出。而对于中国市场上众多经历着变革阵痛的直销企业来说，这样的化蝶之路也是值得期待与不断付出的……