【典型案例分析】直销巨头如新公司　蝶变

　　三、为了提升公司品牌知名度，如新将加大市场宣传力度，继续以推广“善的力量”作为主线，传播企业文化。
　　四、在员工个人职业发展方面，如新将重新评估工作岗位内容，突出激励制度，同时增加员工培训。对于少数因工作岗位调整而无法继续为如新服务的员工，如新将为他们提供优厚的补偿。对于继续与如新共肩奋斗的员工，将获得职、级、薪酬等调整，确保他们在如新有更好的发展。
　　这看似简单的四条内容，却是对于如新进入中国4年来经营方针的重大调整，充分体现了新一代领导班子甩掉包袱、轻装上阵的经营心态。比如，花1500万元建立一批“体验馆”和“形象店”的代价，就是削减2003年如新进入中国市场时，全国开花的108家专卖店，以及这4年来为了配合寰宇领袖开展业务所新增专卖店的数量，这也就是为何即便在上海大本营，如新所开设的10家专卖店也被缩减到只剩3家，另外7家转为服务网点。
　　再比如，导入电话订货和网站订货系统，则是改革如新门店职能的重大举措。据悉，未来如新在市场上主要有四种存在形式：分公司、体验馆、形象店、服务网点。其中，服务网点是为了配合直销牌照的申请，在如新经营直销业务的地区必须开设；而体验馆和形象店的职能则是在省会级城市以及有寰宇领袖的地区，展示如新产品和让客户亲身体验产品和服务；分公司未来也只会在省会级城市以及大型城市开设，主要负责市场管理。
　　通过电话和网站订购，如新有意识地把消费者和SR的购买行为转移到总公司的平台上，改变了现有的主要在专卖店进行购买的模式。也许，在未来我们可能看到的如新公司会采取更多的诸如DHC、PPG等公司的直复营销模式。
　　第三，有关员工的职业发展，其实是一语双关。众所周知，如新（中国）独步市场的利器就是其推广的“员工制”。对于从业者来说，如新提供的底薪与福利是非常好的保障，也是很多人愿意从事如新事业的原因。但其实，这些“员工”包括了如新公司的行政员工和销售员工。
　　对于前一拨人群，之所以提到“无法为如新继续服务”，除了因为继高层换帅之后，如新各管理层人员变动较大以外，还有一个客观原因就是如新在中国进入重组调整阶段，这样就造成了大量分公司人员必须面临调整的状况，对于那些不愿调整的人员，如新只能与他们友好地分手。
　　而对于后一拨人群，也就是有着底薪和福利的销售员工，这个制度曾经被那些居心叵测者利用。因此，可以肯定的是，这次大调整之后，如新会出台相应的、更为严格的员工制审核办法。
　　至于“善的力量”的进一步推广，则是为了配合如新总公司在全球启动第二个100亿包“蜜儿餐”计划。同时，企业多做善事，对于其形象的提升、业务的稳定，也有着良好的推进作用。
　　总而言之，在“广泛建设体验营销，深化发展善的力量”总体方针的推动之下，如新（中国）的2008年真是非常值得人们期待。这虽然只是公司的个体行为，但也体现出在目前的特殊环境下，直销公司努力摆脱困境、寻求经营“蓝海”的态势。其实，除了如新，安利、天狮、新时代等公司又何尝不在调整与创新中呢？

　　如新的算盘
　　三根虫草，既能组合成一个“大”字，也能组合成一个“干”字，在范家辉“没有三把火，只有三根虫草”的戏言背后，也许早就暗示着“大干”一场的决心。  

　　4年，等来一场大的调整，在外界来看，似乎是如新（中国）在收缩战线，但对于如新（中国）来说，却未尝不是一场“及时雨”。