中国直销呼唤行业标杆 绝非吼两嗓那么简单

　　行业管理难度太大
　　由于直销业本身的特点和规律，企业管理和团队管理是很难的。产品同质化程度高、经销商团队不固定、政策和外事风险大，比其他所有行业的管理都要困难复杂。过去更是由于管理、技术手段和方法论局限，无法在管理上突破，严重阻碍企业管理创新速度和产业进步，使得企业间管理水平差距拉不开，竞争优势建立困难，导致行业一直处于混战之中，标杆企业的产生和成长就相当困难。
　　由于当前国内直企还远没有在产品、人才、文化积累等方面体现出大型企业的规模化、集约化优势，更谈何形成竞争优势和竞争壁垒。这样就无法形成产业的良性循环：通过集约化的规模经济优势，加快产业整合速度，驱动产业进步和升级，同时形成行业标杆，再加快产业整体进步和升级。

　　行业整体乱象丛生
　　这一点内参大叔在以前的文章中说的已经够多了，在此就不必展开说了。的确，中国直销行业的缺陷甚多，这一点毋庸置疑。老直企裹足不前，创新不足；新直企犹抱琵琶，稳定性差。
　　另外，直企数量越来越多，恶性竞争一直无法避免。同时，受到资金盘、原始股的荼毒，再加上浮躁的心态，整个行业现在可以说是混乱不堪。因此，老直企不敢轻易创新和变革，而很多新企业则想着投机赚快钱。
　　在这样的行业环境下，怎么可能创造出一批可供模仿学习的标杆企业呢？

　　缺乏大格局企业家
　　对于不少企业老板来说，关系竞争力和赚钱理念已深入骨髓，无法担当行业变革、创新的重担。这部分在直销业浸淫太久的企业家，已将企业家精神和创新基因荡涤殆尽了。
　　旧的理念已成惯性思维甚至是信仰，产业理想、创新、客户价值导向的企业家信仰就会被视为理想主义而让人嗤之以鼻，如此环境，长此以往，行业内怎能诞生标杆企业呢？
　　另一个方面前文也提到过，由于这个行业相对封闭，行业问题多，对人才吸引力不强，导致其他行业创新人才进入很困难。
 
　　成为标杆企业任重道远
　　事实上，标杆企业并没有一个统一的评价标准，而且各个行业的特征也决定了其标杆企业需要具备的一些特殊素质。具体到直销行业，内参大叔认为，成为业内标杆，至少应该具备以下这几点。
 
　　有竞争力的产品
　　随着经济快速发展，人们的消费观念也随之发生了巨变。以前企业生产什么产品消费者就买什么产品，如今消费者需求日益碎片化、个性化，成为影响产品形态的关键因素。
　　而直销是一个很特殊的行业，直销产品就只有六大类，超出这个范畴就是违规。所以在品类上没什么可供企业创新的领域，这也导致了同质化严重的问题。再加上直销产品本身就比较贵，不但在行业内竞争激烈，与传统领域的产品相比，竞争力更是不强。
　　但就算是在这样的条件下，依然有企业能把产品做大做强。当然，产品的背后是需要技术和研发实力来支撑的。安利在全球有众多实验室，无限极每年投入上亿元用于产品研发与技术提升。这是中小直企无法企及的，有的企业一年的营业额都没有上亿，何谈上亿的研发费用。但这也是给他们一个样板，告诉他们产品研发的重要性。
 
　　稳健的制度
　　稳健的制度是保障直企稳健发展的必要条件。而稳健的制度，首先是能平衡企业、系统领导人和普通经销商利益的，其次是不能频繁改变的。
　　由于市场竞争日益激烈，很多新晋直企的制度都比较激进，因为这样才能刺激业绩的快速增长，但是这种增长往往是不健康的，到了一定阶段就容易出问题。什么一碰回本、静态返利等等就不说了，有的公司甚至一个系统一套制度。
　　炒作制度的企业，即便是能在短时间内业绩暴涨，也是难以为继的，遑论成为行业的标杆？
　　此外，纵观整个行业，发展始终保持良好势头的企业，制度都不会频繁改动。改制度意味着重置规则和利益的重新分配，牵一发而动全身，标杆企业会随着企业发展对制度进行微调，但绝对不会频繁地、大尺度地改制度。
　　随着行业内的正本清源，靠制度炒作、以奖金制度作为竞争手段的直销企业，必须回归到高品质、高附加值的产品和服务作为竞争手段的正规上来。而企业想要可持续发展，就必须学习标杆企业，制定稳健的奖金制度。