三年三级跳：王生升任USANA中国区总裁

　　中国区总裁+全球副总裁：权力终于追上责任了
　　王生的双头衔设置，可能比晋升本身更值得琢磨。
　　熟悉外企运作的朋友都知道，中国区负责人这个位置，很多时候是“责任无限大，权力有限小”——业绩指标压得实实在在，但产品调整要等总部批准，市场预算要层层报批，连做个本地化营销活动都可能因为“不符合全球品牌调性”被否。
　　这种权责不对等，让很多外企在中国市场反应迟钝，错失机会。
　　此次王生履新后，负责中国市场的整体战略规划与业务发展，并统筹协调中国区各职能团队，强化资源配置与执行效率，从某种层面表示，这是USANA总部对中国市场这几年健康家庭战略实施的肯定，因此他们才敢于放手，让中国的团队自治中国市场。

 

　　这不仅仅只是一次人事变动，更是是USANA对中国市场独立性和重要性的双重承认。中国市场已经不再仅仅是全球版图中的一个销售区域，而是创新的试验田、战略的策源地。而那些还把中国公司当成全球市场普通分公司的外企，正在或者将来必付出代价。

　　本土化的3.0时代：从“在中国”到“为中国”
　　王生的晋升，标志着一类新外企高管的崛起——他们不再是简单执行总部指令的“区域总经理”，而是能真正参与全球决策的“中国代表”。
　　我们可以把这叫做本土化的3.0时代：
　　1.0时代是“在中国”——把国外产品拿进来卖；
　　2.0时代是“为中国”——为中国市场调整产品；
　　3.0时代是“由中国”——中国市场的创新和洞察，反哺全球战略。
　　健康产业尤其需要这种深度本土化。因为健康观念、养生传统、饮食文化，这些根本性的东西，中国人就是和西方人不一样。不理解“上火”是什么，不理解为什么中国人相信“食补”，就很难做出真正受欢迎的产品。
　　王生能走到今天这个位置，不仅因为他任内业绩稳定，更可能因为他让总部看懂了：中国市场的特殊性不是障碍，而是机会。

 

　　未来看点：统一与协同的平衡术
　　权力大了，责任也更重了。摆在王生面前的不只是机会，更是实实在在的挑战。
　　首当其冲的就是平衡问题：如何平衡中国市场的快速反应和全球体系的统一管理？如何平衡本土团队的自主权和总部的风险控制？如何在“健康家庭”这个中国战略和USANA的全球定位之间找到最大公约数？
　　这些都不是纸上谈兵能解决的问题。需要的是每一个具体决策中的智慧：什么时候该坚持本土特色，什么时候该融入全球体系；什么时候该快速试错，什么时候该谨慎前行。
　　另一个看点是组织能力建设。有了好战略，还要有好团队来执行。王生能不能带出一支既懂中国市场、又理解全球规则的团队，将决定USANA葆婴在中国能走多远。

 

　　一个更大的趋势
　　王生的故事，其实是外企在中国发展轨迹的一个缩影。
　　最早外企进入中国，带来的是资金和技术；后来是管理和品牌；现在，最稀缺也最珍贵的是——真正理解两个世界的人。

 

　　中国市场已经过了“给什么要什么”的阶段，进入了“我需要什么，你能否提供”的深度互动期。那些还把中国当成简单销售市场的外企，会越来越吃力；而那些愿意把中国当成创新伙伴、战略引擎的企业，正在收获回报。
　　USANA这次人事调整，与其说是对王生个人的认可，不如说是对中国市场新阶段的正式回应：我们不再只是在这里做生意，我们要在这里扎根、生长、进化。