中国直销呼唤行业标杆 绝非吼两嗓那么简单

　　最近半年时间以来，在中国直销业内突然流行着一句口号：3到5年内成为行业标杆企业。一时间，在直销企业各种大大小小的会议上，对外宣传的画册上，以及经销商们口口相传的话语中，我们就会不经意地发现，企业在制定战略规划时常常喜欢用到这样高大上的句子。
　　提的次数多了，提的企业多了，自然而然地在行业内就引起了热烈讨论。然而，在大家讨论得热火朝天的时候突然觉得有点懵逼：标杆究竟个什么东西？直销行业有标杆企业吗？成为标杆企业须具备哪些条件？会不会又将成为前些年众多直企齐刷刷的喊出“100亿目标”那样，最终只留下“然并卵”的结局？
 
　　标杆企业存在的必要性
　　标杆，通常用来比喻学习的榜样。顾名思义，标杆企业就是其他企业学习的榜样。更准确的说，“标杆企业”是指具有先进性、示范性和行业代表性的企业， 一般为知名度高、信誉好、有发展潜力、综合实力强的企业。
　　就像一说起手机，我们会想到苹果、华为，说起互联网企业，我们首先就会想到BAT。所以，华为、阿里巴巴就是他们各自所处行业的标杆，能发挥行业带头作用，给行业带来积极、正面的引导。
 
　　榜样的力量
　　动人以言者，其感不深。动人以行者，其应必速。
　　榜样的力量是无穷的。标杆企业可以发挥标杆作用，从成效、做法、经验、建议等方面，形成对同行业企业有借鉴意义的典型经验。
　　而这个借鉴的过程，就是标杆学习。准确的说，标杆学习是将现有的工作流程、产品、服务与组织内或组织外的最佳表现者加以比较的正式评估及改进过程。
　　与世界居领导地位之企业比较，不断提升自身各个方面，对于企业而言无疑是突破自我的一个有效途径。
　　据统计，全球500强企业中超过90%的企业应用了标杆学习法。那些通过标杆学习取得系统突破的企业，其投资回报率都在普通公司的五倍以上。
 
　　对标与创标
　　他山之石可以攻玉。简单的讲，对标就是如何有效运用“拿来主义”，通过模仿和创新来达到或超越标杆水平的方法和途径。纵观世界上的卓越企业，都运用标杆管理作为日常管理工具，而卓越企业背后的隐性规则，同样是通过实施标杆管理才可以达到的。如不善于对标，我们就无法学会并掌握标杆企业的核心能力。
　　在对标的基础上，创标对企业的意义更加重大。企业如果掌握了这种标杆管理的思维，不但可以做到将卓越企业的管理模式为己所用，还可以做到加速创新。
　　通过标杆思维的再造，从模仿到创新，掌握整合改善的技能，多方面资源的整合运用的能力，创造自己的最佳实战方法，促进核心竞争力形成，企业才有可能变成行业的思想者、变革者、创新者。
 
　　标杆企业少成行业硬伤
　　不难发现，直销行业内能称得上标杆的企业可谓是凤毛麟角。
　　中国直销行业这两年进步虽快，牌照越来越多，总业绩也突破了2000亿，但是整个行业的体量还是相对较小的，而种种行业乱象也是制约行业发展的很大阻碍。
　　很多直销企业，特别是新晋直企，他们很想找到相应的标杆企业学习，但实在找不到好的对标企业，导致大部分刚获牌或者正在筹备申牌的企业只能各自在黑暗中摸索。
　　如果行业内多有几家标杆企业，那么整个行业的学习试错成本大大降低，产业进步速度就会比较快。中国汽车业起步时间相当短，不到10年，但发展速度极快，最重要就是将“丰田”视为对标学习对象，管理提升极快。
　　不过，也不能因为缺乏标杆就乱立标杆。首先我们要厘清，大企业并不一定就能成为标杆企业。“大”的质量不佳，更大程度上只是很多个子公司、团队舢板式地拼接而已。
　　那么，问题就来了。中国直销业发展至今为什么缺乏标杆企业？